Waarom performance management vaak kritisch benadert wordt (en hoe het anders kan)

Terwijl mijn HR manager mij meeneemt door de argumentatie die geleidt heeft tot mijn eindbeoordeling van 2025 dwalen mijn gedachten al weer af “Hoe kan het dat iedereen altijd klaagt over de uitkomsten van dit gesprek? En, dit proces is eigenlijk vrij makkelijk uit te spelen, hoe kan dat?”

Elk jaar gaan de meeste van ons een gesprek aan met hun leidinggevende om terug te kijken op het zo goed als afgelopen jaar. In sommige organisaties zijn de bedoelingen aardig maar blijft het bij 1 gesprek, bij sommige organisaties wordt je al beoordeeld als je koffie voor je baas haalt, en er zit heel veel tussen deze 2 uitersten. Op alle varianten wordt geklaagd, dat is een gegeven. Zelfs door niet-Nederlanders.

Klachten zijn:

• Recency bias. De beoordeling is gebaseerd op de laatste maand of mijn laatste goede/slechte actie.
• Beoordeling van een afstand. De eindbeoordeling wordt bepaald door een manager die met geluk 1 x per 2 maanden een gesprek met je heeft en heeft dus een lage sample size en geen inzicht in wat je dagelijks doet.
• Je eindgesprek liep niet goed want je had die nacht maar 4 uur geslapen en dus klopte er niets van.
• De door mij gekozen doelen zijn niet behaald omdat; het budget op was, de product manager het niet wilde, etc…
• Ik moet altijd maar groeien maar ben gewoon happy met wat ik ben en hoeft niet te groeien
• etc….

Is er dan een performance setup die wel werkt? Ik denk dat dit wel kan ja en ik denk dat de basis van zo’n een beoordelingsgesprek moet zijn wat het zegt te zijn, een gesprek.

Minimaal 1 uur waarin leidinggevende en werknemer het jaar doorlopen.

Hoe gaat het privé en hoe had privé effect op je werk? Welke doelen had je gesteld en hoe heb je het daar op gedaan? Hoe heb je tijdens het dagelijkse werk gepresteerd? Waar ben je voor jezelf in gegroeid? Je neemt daarnaast de feedback door die je gedurende het jaar hebt gekregen vanuit allerlei hoeken. Feedback komt van management, teamleden, interne en/of externe klanten zodat ze een goede weerspiegeling zijn van jou als persoon.

Met zo’n gesprek meander je naar een uitkomst toe die voor beide partijen goed voelt. Die recht doet aan hoe het jaar eruit heeft gezien.

Dit lijkt vreemd omdat het niet super concreet gemaakt wordt maar ik denk dat dit veel persoonlijker voelt. Zo’n gesprek voelt goed voor de mensen die vinden dat ze gedurende het jaar het vuur uit de schoenen gelopen hebben en graag een stap willen maken maar ook voor de mensen die blij zijn met hun plekje en gewoon lekker door willen gaan met waar ze mee bezig zijn (misschien past het ook privé gewoon beter). Alles is dan ook OK.

Het gevaar in deze opzet is dat de eindbeoordeling teveel gevormd wordt door of je leidinggevende je mag of niet. Dit kun je voorkomen door altijd een 2e persoon aan te haken die je zelf hebt gekozen en door het eindverslag te laten reviewen door iemand die niet heeft deelgenomen aan het gesprek.

Nogmaals, performance management klinkt hard en obv cijfers maar voor de binding van mensen met je bedrijf en ze laten groeien, zowel als persoon als in de rol, is een win-win voor beide partijen.